“地价三百万，建设还要五百万。我准备找银行贷款，集团出一部分，再引入战略投资者。”
“这么多钱……”庄超英担心，“万一亏了怎么办？”
“风险肯定有，但值得冒。”林峰说，“我看好苏州的发展，看好新区的未来。”
庄超英不再劝。他知道，林峰看事情比他准。
八月，贷款批下来了，三百万。集团出一百万，林峰个人出一百万——他抵押了房产，还动用了空间里的一些储备。
凑齐五百万，项目启动。
九月，科技园破土动工。庄鹏飞的装修公司中标了部分工程，庄超英又被请去监工。
这次工程更大，更复杂。庄超英每天泡在工地，晒得黝黑，但精神头很足。
有次林峰去看他，他正戴着安全帽，跟施工方争论混凝土配比。
“标号不够，强度达不到。必须返工！”
“庄工，这成本就上去了……”
“成本重要还是质量重要？这是科技园，要用几十年的！”
施工方拗不过他，只好返工。
林峰在旁边看着，笑了。庄超英越来越有项目经理的样子了。
十一月，科技园一期工程封顶。五栋办公楼，总面积两万平米。
招商工作同步启动。林峰打出的口号是：“创新科技园，助力创业梦想”。
效果不错。到年底，百分之六十的办公面积租出去了。租户有软件公司、设计公司、咨询公司，还有两家外资企业的办事处。
租金收入虽然还不高，但现金流已经为正。
林峰算了一笔账：租金收入覆盖贷款利息还有富余，土地在升值，将来园区企业多了，还能带动自己的业务。
这笔投资，值了。
1992年，是爆发的一年。集团营业额突破一千二百万，净利润一百五十万。软件业务超过硬件，成为第一大收入来源。
年终会上，林峰宣布：“从明年起，集团战略重心转向软件和科技服务。硬件业务维持现状，不再大规模扩张。”
这意味着，公司彻底转型了。
有人欢喜有人忧。老员工中，搞硬件的有些失落。但大多数人理解，这是大势所趋。
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1993年，互联网的萌芽。
庄筱婷去美国参加了一个技术研讨会，回来时带了个新概念：Inte。
“简单说，就是全世界的电脑连在一起，可以互相通信，共享信息。”庄筱婷在管理层会议上解释，“美国已经有很多大学、研究机构联网了，商业应用也开始出现。”
“有什么用？”有人问。
“用处太大了。”庄筱婷很兴奋，“电子邮件可以瞬间到达，文件可以远程传输，还能建网站，发布信息……这会是革命性的变化。”
林峰听得很认真：“国内呢？有吗？”
“有，但很少。”庄筱婷说，“中科院有一条64K的专线连到美国，主要供科研用。民用，还没开始。”
“你觉得，什么时候会普及？”
“五年，或者十年。”庄筱婷说，“但我们要提前准备。比如，开发基于网络的应用软件，研究网站建设技术。”
“可以。”林峰拍板，“成立一个‘互联网技术研究小组’，你牵头。先投入五十万，看看能做出什么。”
小组很快成立，招了六个年轻人，都是计算机专业毕业，对新技术有热情。
开始很艰难。国内资料少，网络条件差，连发封电子邮件都要通过中科院转接。
但年轻人有冲劲。他们自己架设服务器，搭建局域网，模拟互联网环境。还通过关系，申请到了中科院的网络账号，可以访问国外的技术资料。
半年后，小组做出了第一个成果：公司内部邮件系统。
虽然只能在公司内部用，但比传统的文件传递快多了。员工们很快喜欢上这个新工具。
接着，小组又开发了公司内部的信息发布系统——可以算是内部网站的雏形。
林峰看到了潜力。他决定加大投入，把研究小组升级为“互联网事业部”，预算增加到一百万。
消息传出，业内震动。1993年，国内还没几家公司正经投资互联网。
有人说林峰疯了，有人说他有远见。
林峰不在乎。他知道，这是未来。
与此同时，公司的传统业务也在发展。
排版系统推出了网络版，支持多人协同编辑。税务局的项目升级，实现了全市数据联网。
中文学习机在欧美华人社区打开了市场，虽然量不大，但利润高。
科技园二期工程开工，计划建研发中心和员工公寓。
一切都在向好。
但危机也在潜伏。
十月，林峰接到了一个电话，是深圳合资公司的黄董事长打来的。
“林生，出事了。”黄董事长的声音很疲惫，“我们在马来西亚的代理商卷款跑了，欠了三十万货款。”
“报警了吗？”
“报了，但人在国外，难追。”黄董事长叹气，“更麻烦的是，这批货是赊销的，我们的现金流断了。”
“需要多少？”
“至少五十万，才能维持运转。”
林峰沉默。五十万不是小数目，集团现在资金也紧张，科技园二期在建设，互联网事业部在烧钱。
“我想想办法。”他说。
挂了电话，林峰盘算了一夜。最后决定：从科技园项目抽调三十万，集团再出二十万，救急。
钱打过去后，合资公司缓过来了。但这次事件暴露了管理问题：海外销售风险控制不足，财务监督不到位。
林峰和黄董事长深谈了一次。
“黄董，合资公司要改革。”林峰说，“不能再靠人情做生意，要建立规范的制度。销售要款到发货，财务要定期审计，海外代理要严格筛选。”
“我同意。”黄董事长这次很诚恳，“以前太粗放了，吃了亏才明白。林生，你派个人过来，帮我整顿。”
林峰派了财务总监老周去深圳。老周是公司元老，做事严谨，原则性强。
三个月后，合资公司的管理制度完善了。销售回款率从百分之七十提高到百分之九十，库存周转加快了，坏账减少了。